OneConnection

Knowing the Drill:  Virtual Teamwork at BP

On a cold day on the North Sea in 1995, a group of BP Exploration drilling engineers had a problem. Equipment failure had brought operations to a halt—and because they couldn’t diagnose the trouble, they faced the prospect of taking the mobile drilling ship (leased at a cost of $150,000 a day) back to port indefinitely . Instead, they hauled the faulty hardware in front of a tiny video camera connected to a newly installed computer workstation. Using a satellite link, they dialed up a BP drilling equipment expert in Aberdeen. To him, the problem was apparent, and he guided them quickly through the repair. The down time, as it turned out, lasted only a few hours. The equipment aboard the ship was there thanks to a pilot project BP had just undertaken called “Virtual Teamwork.” The name reflects the aim: to support collaboration across the barriers of distance and organizational structure, through the use of sophisticated technology. The project had grown out of BP Exploration’s reorganization a year earlier into forty-two separate business assets. Prior to that, exploration activities had been carried out by a few closely controlled regional operating centers. Believing that smaller, more autonomous businesses could work more efficiently and creatively, Managing Director John Browne had overseen the transformation of the company into “a federation of assets,” each with the freedom to develop processes and solutions to serve its own local needs. The assumption was that some local initiatives would turn out to be applicable elsewhere in the company. BP would benefit from the variety and creative power of forty-two moderate-sized companies sharing their experiences. Good communication was clearly essential to making the federation work. In videoconferencing technology, Browne and others saw potential for fostering some of the creative synergy they sought. Accordingly, management authorized an eighteen-month, $13 million pilot project to test the concept.

Designing the Pilot

Browne asked John Cross, then head of Information Technology, to lay the groundwork. Cross’s first decision was that the project should be undertaken by an independent group formed for the purpose—not “owned” by Information Technologies. He wanted to emphasize that the objective was behavior and work pattern change, not technology . It also made sense, given the aim of transcending organizational boundaries, that the project team be drawn from diverse parts of the company. A core team of five was appointed, most of whom had had experience in more than one area. It was led by Kent Greenes, who worked in Human Resources and had a background

in Operations. The team began work in December 1994, specifying hardware and software for the Virtual Teamwork station (or “client”). The package included desktop videoconferencing equipment, multimedia e-mail, application sharing, shared chalkboards, tools to record video clips, groupware, and a web browser. A document scanner —a last-minute addition that proved extremely useful—completed the setup. Connections were made using ISDN lines and, where necessary, satellite links . For the pilot, the team decided to equip five different communities with Virtual Teamwork clients, to provide enough variety for a fair test. First, they chose the Andrew Project group, which was completing a new drilling platform for an emerging oil field. The others included a mature oil field group; an established network of experts who had already been communicating with each other by e-mail, newsletters, and occasional meetings; a new network of geoscientists and engineers formed specifically for the project; and what the team called the “business center network.” This last consisted of five VT clients placed in key BP offices around the world, each with a full-time “host” whose job was to encourage its use at that location. In establishing the goals of the project, the emphasis was entirely on promoting the achievement of business goals . Performance agreements were co-developed by the core team and participants in each of the five groups. Goals included increasing the efficiency and effectiveness of decision making, reducing costs, adhering to schedules, and solving problems creatively. Recognizing the importance of measuring these results objectively, the core team hired an independent consulting firm to perform the task. The consultants helped generate the list of expected benefits at the start and tracked actual results as the pilot progressed.

The Importance of Coaching

A subgroup of the core team called the Change Management Team was responsible for helping participants understand both how to use the technology and how it could further their work. This effort was deliberately called “coaching” rather than “training”: coaches work to get the best out of players—they don’t simply present information to passive recipients. Only twenty percent of the coaches’ time was designated for training people in how to use the system. The rest would consist of challenging and helping them to exploit its capabilities to serve their business needs. The core team was so convinced that extensive coaching was essential to the success of the project that they spent approximately half the pilot’s budget on it. An unplanned experiment helped prove them right. Due to budget constraints, one of the projects—the new network of geoscientists and engineers—was set up without coaching. The members of what was oi

Called the Virtual Petrotechnical Team were given VT equipment and essentially left alone to find uses for it. This project was the only one of the five that failed. The

problem was not that the group couldn’t make the technology work—it was fairly simple to operate. What they lacked was an understanding of why they should bother. Remarks from the team (“I don’t see how this fits in with my work.” “The people I want to talk to are not on the network.”) were similar to those made initially by other teams. In part because there was no one to help the group explore the value of the system and overcome their skepticism, their VT network declined and eventually fell silent .

Proof of Concept

In the four other groups, once clients were put in place, project directors were surprised at how quickly virtual teamworking became an integral part of their work. Teams began to experience the benefits of the system within weeks—in some cases within days—and enthusiasm and use increased. The Andrew Project provides a good example of the positive impact of virtual teamworking. The use of VT technology was one of two innovations on the project. The other was the decision to complete as much of the platform as possible on shore before moving construction to the offshore drilling site. There was no link between the innovations, but together they seemed to create an enthusiasm for doing work in new ways. Building the platform was a joint effort by BP and two other companies: Brown & Root, a Houston-based design and engineering firm with an office in Wimbledon; and Trafalgar House, a Teesside construction company. This project would test virtual teamworking’s usefulness not only in connecting employees over distance but also in linking separate organizations. Initially, Trafalgar House expressed doubt; they questioned whether the value of a face to- face meeting could really be provided by viewing distant team members on a computer monitor. Certainly, virtual teamworking did not eliminate the need for meetings. Colleagues still needed them to establish mutual trust and to hash out important issues involving large groups. Meetings were, however, significantly reduced. Having met once, participants found that videoconferencing maintained a richness of communication and a sense of direct personal contact that phone calls, e-mail, or memos could not match . Before long, even Trafalgar House praised the system. But the quantifiable benefits on the Andrew Project went well beyond reductions in travel expenses and time . There were also measurable productivity improvements related to more efficient information searches and issue resolution, and less “miscommunication.” One finding was that commitments made “face-to-face” using the VT stations were honored Much more consistently than commitments made by phone or mail . (This underscores John Cross’s point, that the project was principally about behavior, not technology.) Time frames were also compressed by things like the VT clients’ application-sharing feature, which allowed teams to write memos jointly, avoiding hours or days of sending drafts back and forth . In sum, virtual teamworking contributed significantly to the project’s meeting its target date and incurring a much lower total cost of steadily bringing forward first oil, a principal milestone in the development of a new field.

Unexpected Uses

The VT team was even more encouraged by some spontaneous and relatively unstructured uses of the technology they observed. Although the immediate benefits are less clear than the cost reductions and productivity increases of the Andrew Project, these explorations suggest that virtual teamworking is developing a life of its own, and may have far-ranging impact on the way work at BP Exploration is done. For example, VT users began communicating across projects, with members of the Andrew Project, for instance, contacting members of the Miller Team. The connection was important: much of the knowledge the latter team had gained from a now-mature oil field was highly applicable to work on the emerging Andrew field. The collaboration inspired an imaginary headline—”Scottish oil discovered in Alaska!”—coined by the core team to proclaim VT’s ability to nullify distance and transfer knowledge. The “hosts” of the Business Center Network, meanwhile, decided to hold weekly “virtual coffee breaks.” The idea was to try to mimic a knowledge-sharing opportunity that co-located employees enjoy every day. Famously, “water cooler conversations” are how people absorb corporate culture; they also bring about chance conversations that sometimes spark creative ideas. With no set agenda announced, these virtual coffee breaks have attracted up to twenty people at eight separate locations. Their expectation— and the company’s—is that the conversations Will pay off in unpredictable ways. Another unplanned use of the network allowed teamwork to transcend not only distance but time. Quarterly, Rodney Chase (head of BP Exploration) holds a Performance Review where reports are submitted by managers of all the firm’s assets. In the past, the review was a mish-mash of live presentations and, from those managers who could not make the meeting, prose reports or bullet-point slides. Four days before the December 1995 Quarterly Performance Review, it occurred to one of Chase’s assistants that VT might enrich the review. Working through the Business Center Network hosts, the VT team arranged for every asset manager to create a video report. As well as increasing the review’s quality, the effort extended its reach. All reports were taped and subsequently published on CD-ROM, to make them available to senior managers worldwide .

Next Steps

Based on the success of the pilot, plans were approved to expand Virtual Teamworking by a significant number of new clients in 1996. By the end of 1997, the team hopes the equipment will be available to a high proportion of professional staff—providing the “critical mass” needed to transform the company into a far-flung but close-knit federation of business units and workers. They are currently developing online video con ferencing “yellow pages” to replace the pilot project’s simple phonebook. Yellow page listings will include photographs and short biographies noting individuals’ interests, not just their formal roles. The team also hopes to integrate a knowledge base into the system that will guide people with questions to sources of expertise. At the same time, BP established a knowledge management task force, reporting to Director Russell Seal, whose purpose is to identify and recommend new opportunities and strategies for organizational learning and knowledge sharing. The task force will evaluate knowledge activities inside and outside the company to determine which should be expanded or introduced. Building on the objective of the Virtual Teamworking project, the goal is to improve performance by promoting behavioral changes that will make continuous learning and knowledge-sharing the company norm.

Kesimpulan:

Virtual Teamwork (VT) adalah suatu program yang diciptakan dan dikembangkan oleh British Petroleum. Program ini memungkinkan para pekerja BP yang tersebar di banyak lokasi penambangan dan kantor-kantor, untuk berkomunikasi secara virtual lewat pengunaan video confrencing. Fasilitas Video Confrencing ini, terbukti secara signifikan meningkatkan kinerja BP dan mengurangi pengeluaran. Hal ini disebabkan karena dengan penggunaan VT ini, karyawan dapat saling berkomunikasi dan bertatap muka, meskipun terpisah jarak ribuan kilometer satu sama lain. Dengan program VT ini pula, BP dapat menghemat ongkos perjalanan dan rapat-rapat dari direksi perusahaan karena cukup menyalakan fitur VT, maka rapat dilaksanakan kapan pun dan dimanapun tanpa orang yang bersangkutan harus datang. VT ini juga secara tidak langsung dapat meningkatkan kualitas komunikasi antar karyawan, dibanding jika mereka berkomunikasi lewat e-mail, atau telepon yang tidak bertatap muka.

Program VT ini juga dikembangkan menjadi memiliki fitur “Yellow Pages” di dalamnya. Dengan fitur ini, tiap karyawan ditampilkan data pribadi singkat dan keahlian, serta prestasi-prestasi yang pernah dicapainya. Dengan demikian, apabila salah seorang karyawan memiliki kesulitan, ia dapat langsung menggunakan fitur Yellow Pages ini untuk meminta bantuan kepada siapapun yang statusnya aktif (online) saat itu. Fitur ini menjadi semacam Knowledge Repository, karena informasi dan knowledge yang dibutuhkan dapat diakses oleh karyawan dan digunakan untuk memecahkan masalah.

Perubahan pasar yang didorong oleh kompetisi dan kebutuhan pelanggan membuat organisasi tergerak untuk mengelola pengetahuan yang dimilikinya. Bagaimana agar KM melekat dalam budaya organisasi?

Knowledge management (KM). Dua kata yang diprakarsai lebih dari 20 tahun lalu dan berkembang pada 1990-an itu kini mewarnai banyak organisasi. Dalam bahasa Indonesia, KM yang diterjemahkan sebagai manajemen pengetahuan seringkali digambarkan sebagai pengembangan alat, proses, sistem, struktur, dan kultur yang secara eksplisit meningkatkan kreasi, penyebaran, dan pemanfaatan pengetahuan yang penting bagi pengambilan keputusan. Definisi ini sangat bagus, namun oleh sebagian orang dianggap terlalu luas karena seringkali menimbulkan kebingungan dalam praktik dan memicu konflik antar bagian dalam organisasi.

Dalam workshop bertema “Social KM Cafe” yang dibawakan oleh ekspertis KM David Gurteen pada 9-10 Juli lalu di Ritz Carlton, peserta yang hadir diminta mengungkapkan perspektif masing-masing tentang KM. Workshop yang digelar oleh KM-Plus Learning-Lead ini mencoba mencari benang simpul dalam perkembangan KM dari berbagai organisasi yang hadir saat itu. Banyak peserta menceritakan KM dari sudut pandang dirinya. Dan, yang menarik, tidak seorang pun disalahkan.

“KM mengalami banyak perubahan baik dari sisi definisi, strategi maupun aktivitas. KM berkembang pesat selaras dengan perkembangan bisnis organisasi. Pada awalnya KM adalah pengelolaan pengetahuan melalui pemanfaatan teknologi informasi dengan fokus utama menyimpan dan menyebarluaskan pengetahuan tertulis (explicit) ke seluruh sendi-sendi organisasi,” tutur Alvin Soleh, Konsultan KM dari KM-Plus Learning-Lead.

Di masa lalu, berbicara tentang KM berarti harus ada poin strategisnya. Dari situ lalu dibuat operasionalnya hingga turun ke tingkat aktivitas. Setelah aktivitas dilakukan, baru sampai ke tahapan audit. Dari hasil audit akan ketahuan apakah KM masih berjalan baik ataukah tidak. “Jadi, KM di masa lalu sangat berorientasi pada teknologi informasi (TI),” ujar Alvin.

Dalam perjalanannya KM mengalami evolusi. Yang tadinya serba terstruktur itu pelan-pelan berubah. Menurut Alvin, perubahan itu terjadi karena KM terlalu berorientasi pada TI sehingga banyak yang gagal. Bagaimanapun, perusahaan berhadapan dengan manusia.

Bila ditelusuri, ternyata ada yang lebih powerful dibanding sekadar menyediakan sistem. Yaitu, orang-orang yang terlibat untuk berbagi pengetahuan. Nah, orang-orang ini punya kecenderungan, passion, rasa malas, gairah, dan lain-lain. Sayangnya, berbagai sifat itu tidak didefinisikan ketika perusahaan membuat sistemnya. Di sinilah KM berkembang menjadi social KM. “Jadi, organisasi bisa memulainya dari forum knowledge sharing dulu. Setelah itu pengetahuannya ditangkap ke dalam sebuah sistem menjadi database organisasi,” ujarnya.

Untuk dapat memahami maknanya lebih dalam, Alvin mengibarat KM seperti sebuah taman. “Setiap rumah memerlukan taman agar terlihat lebih indah, bukan?,” ia balik bertanya. Seperti apa bentuk tamannya, tentu disesuaikan dengan luas lahan, imajinasi, dan kemampuan sang pemilik rumah. “Proses membangun KM seperti membuat taman. Anda tidak harus mengganti semua komponen yang ada, tetapi perlu menatanya agar terlihat lebih baik sehingga menghasilkan sesuatu yang indah, memberi makna dan kenyamanan bagi setiap orang yang melihat atau berada di dalamnya,” demikian penjelasan Alvin.

Bila membangun KM dianalogikan seperti membangun taman, maka tiap perusahaan – besar maupun kecil – memiliki semua aspek yang dibutuhkan untuk membuat taman yang indah. Pertanyaannya, dari mana memulainya? Menurut Alvin, ada banyak jalan untuk membangun KM. Salah satunya melalui pendekatan sumberdaya manusia (SDM). “Perusahaan tentu punya aset SDM yang memiliki pengalaman luar biasa. Jadi KM bisa dibangun melalui aspek SDM,” ujarnya.

Caranya? “Manajemen bisa memanggil karyawan dan mengajak mereka berdiskusi mengenai apa yang harus dilakukan untuk membuat taman. Tiap orang mungkin punya pendapat yang berbeda mengenai konsep taman yang indah. Justru di situlah terjadi aliran pengetahuan dari satu orang ke orang yang lain,” kata Alvin menjelaskan maksudnya.

Alvin mengakui, untuk memulainya dibutuhkan tools. Tetapi tools tidak berarti apapun bila tidak ada orang yang mengisinya. “Yang penting paradigma kita harus tepat dulu. Apakah ada kecintaan ketika melakukannya? Jangan sampai karyawan menganggapnya sebagai beban,” ungkapnya blak-blakan.

Sehubungan dengan itu, David mengajak kita untuk melihat KM dalam perspektif sosial. Dia menilai, tanggung jawab KM bukan hanya terletak pada segelintir orang yang disebut community of practice (COP) saja. Alangkah baiknya bila setiap orang memiliki tanggung jawab yang sama. “Karena itu yang perlu diubah adalah mindset-nya dulu,” ujar Alvin, tegas.

Dalam kaca mata David, KM adalah sebuah passion, antusiasme, kecintaan dan bagian dari budaya perusahaan. Penerapan KM dikatakan berhasil bila KM sudah melebur ke dalam budaya organisasi. “Yang ingin dicapai dalam social KM adalah menciptakan budaya organisasi. Itulah aset terbesar organisasi yang tidak bisa dicopy perusahaan lain,” tambahnya.

Beberapa organisasi diketahui memiliki budaya knowledge sharing dalam suasana informal. Sayangnya, tidak banyak perusahaan yang menyadari bahwa ini merupakan aset terbesar mereka. Sehingga, mereka tidak memanfaatkan forum tersebut untuk menginisiasi pengetahuan. Agar pengetahuan tersebut dapat ditangkap, menurut Alvin, manajemen bisa melihatnya dari kekuatan yang dimiliki organisasi. Bila kekuatan perusahaan terletak pada pengalaman SDM-nya, maka dari situlah memulainya. Saking banyak pintunya, seringkali perusahaan tidak melihat peluang yang luar biasa di hadapannya. “Memulai KM bisa dilakukan dengan cara menggairahkan orang-orang di organisasi kita untuk senang belajar,” ujarnya.

Organisasi bisa memulainya dengan membiasakan orang-orang di dalamnya berbagi pengetahuan setiap hari. Misalnya, dalam bentuk sharing. Dengan demikian tiap hari selalu ada pembelajaran baru. Topik yang dimunculkan, misalnya, “Apa yang sudah bagus hari ini? Mungkin ada yang sharing, ‘Tadi saya mengalami kesulitan dalam pekerjaan, tapi akhirnya saya bisa.’ Nah, upaya apa yang dia lakukan sehingga berhasil menyelesaikan pekerjaannya? Itu yang perlu di-sharing ke orang lain. Di forum ini kita bisa memilih 2-3 hal yang sudah bagus. Lalu, yang belum bagus didiskusikan kembali untuk diperbaiki,” paparnya menjelaskan.

(http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/fokus/1id1059.html)

Mengembangkan Organisasi Knowledge Driven: Studi Kasus Buckman Laboratories

Bagi organisasi pada era pengetahuan, kekuatan terletak pada bagaimana perusahaan bertahan, beradaptasi, dan berkompetisi di tengah-tengah kerasnya persaingan. Bahkan kekuatan pengetahuan sangat vital sifatnya bagi manusia mula-mula yang hidup di muka bumi, contohnya kemampuan manusia membuat api 790.000 tahun yang lalu, sebagaimana yang ditemukan oleh para arkeolog Israel baru-baru ini.

Bagi Buckman Laboratories (BL) yang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan zat kimia, pengetahuan merupakan penggerak tumbuhnya bisnis yang sudah dirintis semenjak tahun 1945. Bisnis berkembang diakui Robert H. Buckman (sang pemilik) berasal dari bagaimana para jajarannya menerapkan ilmunya dalam memberikan solusi kepada pelanggan.

Dalam artikel ini, kasus BL akan diulas secara rinci melalui pencapaian/ milestone di dalam menerapkan Knowledge Management (KM) di era 1980-an hingga masa sekarang, kegagalan dan keberhasilan BL di dalam mengimplementasikan KM.

Buckman Laboratories’ KM

Kebutuhan Buckman di dalam mengembangkan KM berawal dari tingginya tingkat pertumbuhan pabrik dunia yang menyebabkan meningkatnya kebutuhan akan bahan kimia, namun di sisi lain memiliki keterbatasan jumlah ahli/ expert kimia. Sebagai gambaran, BL memiliki 1400 pegawai, memiliki 23 perusahaan yang tersebar di seluruh dunia, dengan pelanggan yang tersebar di 80 negara yang menggunakan 15 bahasa berbeda.

Kondisi yang tidak ideal ini dipandang oleh Buckman sebagai masalah serius. Buckman yang pada masa itu (1971) diangkat menjadi CEO melihat jika permasalahan ini tidak dikelola dengan baik, maka akan menimbulkan risiko tersendiri bagi perusahaan, yakni: (1) keluarnya expert dari organisasi akan menimbulkan kerugian perusahaan atas hilangnya ilmu yang dimiliki sang expert; dan (2) tingginya jam berpergian expert ke seluruh dunia akan menyebabkan berkurangnya waktu para expert di tengah-tengah keluarga.

Buckman memulai dengan upaya meng-install perangkat IT. Pada tahun 1983-an tidak ada barang yang murah di dalam dunia IT. Kemudian diadakan server yang khusus menyimpan data dan diharapkan pengetahuan tersebut dapat tersebar dan dapat ditransfer bagi yang membutuhkan. Ternyata inisiasi tersebut tidak membuahkan hasil karena terbatasnya akses (hanya dimiliki oleh kantor pusat), dan kelemahan lain adalah sifatnya tidak mobile dimana sebetulnya orang-orang yang bekerja di lapangan yang paling membutuhkannya.

Tahun 1986, Buckman membangun network, dimana masing-masing pegawai memiliki PC. Upaya ini tak juga membuahkan hasil karena adanya ketakutan pegawai akan penyalahgunaan informasi. Pengamanan yang berlapis enam akhirnya dijalankan sedemikian rupa oleh Buckman agar informasi dapat mengalir pada jajaran yang berada di level yang lebih rendah.
Tingginya tingkat mobilitas associate BL menuntut teknologi yang lebih canggih. Buckman kembali berinvestasi dengan menggunakan email. Kerepotan yang harus dihadapi BL adalah email hanya dapat digunakan di negara setempat, artinya email tidak bisa digunakan apabila user berpindah-pindah negara.

Belajar dari investasi yang mahal tersebut, Bukman mendapatkan karakteristik penting dari sistem sharing knowledge:

• mengurangi jumlah transmisi hingga menjadi satu saja sehingga ilmu tidak terdistorsi dan langsung dapat diterima
• memberikan akses knowledge kepada siapa saja
• membiarkan ilmu ditransfer dalam berbagai bahasa
• memastikan sistem bekerja dengan baik sehingga dapat digunakan oleh siapapun dan kapanpun juga
• menggunakan sistem yang mudah dipahami

Di tahun 1990-an inisiasi Buckman tidak lagi diiringi dengan pertumbuhan investasi di bidang IT, namun lebih kepada pengembangan Organizational Development (OD). Divisi khusus Knowledge Transfer (KT) mulai dibentuk guna merespon merespon kebutuhan pengetahuan global terkait dengan perencanaan dan pengelolaan sumber daya terhadap sebaran pengetahuan industri, teknikal dan pasar. KT berperan dalam memastikan dimudahkannya akses dan sharing terhadap best practice diantara Buckman Associates.

Berangkat dari keberhasilan divisi KT maka Buckman kemudian membentuk ”Learning Center”, atau semacam universitas yang dibentuk di dalam korporasi. Transfer pengetahuan yang diformalkan ini menjadikan proses transfer pengetahuan lebih terstruktur dan sistematis, dan bagi Buckman memberikan kontribusi yang lebih besar dibandingkan inisiasi Buckman sebelumnya. Sebagai gambaran, Buckman dapat menekan "learning cost" dari US $ 1000/ jam yang terjadi pada kuartal 1 tahun 1998 menjadi US $2/ jam pada tahun 2000. Dan efek dari knowledge sharing yang digalakkan Buckman adalah meningkatnya proporsi produk baru terhadap total sales, yakni dari 13% per tahun 1997 menjadi 34% pada tahun 2000.Seiring dengan berjalannya waktu, Bukman menyadari bahwa memupuk kepercayaan diantara jajaran merupakan hal yang paling mendasar agar budaya knowledge sharing melembaga di dalam organisasi. Bagi Buckman, instalasi IT merupakan sesuatu hal yang paling mudah dilakukan namun tidak memberikan nilai tambah bagi peningkatan knowledge sharing.

Penutup

Dari kasus di atas kita mendapatkan tiga pelajaran dari implementasi KM oleh Bukman, yakni: pertama, Buckman pada awalnya telah berinvestasi secara besar-besaran di bidang teknologi IT, namun ternyata hal tersebut tidak efektif di dalam menciptakan organisasi berbasis KM; kedua, komitmen dan upaya Buckman di dalam menanamkan kepercayaan diantara jajarannya secara berkesinambungan dan tidak kenal lelah, disadari atau tidak, sebenarnya merupakan fondasi KM; ketiga, inisiasi Buckman di bidang OD memuluskan upaya menginstitusikan budaya KM melalui divisi-divisi khusus serta IT sebagai "enabler"-nya.

Sehingga sangatlah tepat apabila di tahun-tahun perkembangan organisasi BL telah menjadi organisasi terdepan yang diakui dunia sebagai "Most Admired Knowledge Enterprise". Organisasi yang digerakkan pengetahuan (knowledge driven) dimana organisasi ini menjadi oase bagi jajaran untuk berbagi pengetahuan!

(http://dheeneedaily.blogspot.com/2008/10/mengembangkan-organisasi-knowledge.html)

IT TAKES MORE THAN GOOD FLAVOR AND a heartY crunch to sell the salty snacks churned out at Frito-Lay. Corporate executives knew that capturing best practices and corporate information would give employees something they could sink their teeth into . But information was scattered around the company in disparate systems, and there was no easy way for the geographically dispersed sales force to get at it . "We had knowledge trapped in files everywhere, " says Mike Marino, vice president of customer development at Frito-Lay, an $8.5 billion division of PepsiCo in Plano, Texas. Marino says that he knew if the 15-member sales team could only access the same information , it would solve its ongoing problems with information sharing and communication . For example , multiple salespeople would ask the corporate sales, marketing and operations staff for the same types of information and data, such as current private-label trends in their snack category or research on people’s shopping behavior , he says. The result? Frito-Lay’s support staff ended up performing the same tasks over and over. If that information lived in a central, easily accessible spot, the salespeople could access it as needed.

Additionally, Marino says, much valuable knowledge was squirreled away on each salesperson’s system . There were many idiosyncratic methods of capturing information, "none of which were terribly efficient," he says. Marino says the sales team also lacked a place for brainstorming and collaboration online. "If somebody got a piece of research and wanted to get input from account executives in Baltimore and Los Angeles, the ability to collaborate [online] just wasn’t there," he says. The answer, Marino’s group realized, was to build a knowledge management portal on the corporate intranet. A KM portal is a single point of access to multiple sources of information and provides personalized access. Companies are starting to pay attention to portals because they offer an efficient way to capture information, says Carl Frappaolo, executive vice president and cofounder of the Delphi Group, a consultancy in Boston. A KM portal at Frito-Lay would give the sales department a central location for all sales-related customer and corporate information and cut down on the time it took to find and share research . In addition to different types of information about the team’s customers—including sales, analysis and the latest news—the portal would contain profiles on who’s who in the corporation, making finding an internal expert a snap .

Built from Scratch

Marino chose this sales team as the portal pilot because it was working with a Frito-Lay client that Marino says is an industry leader in marketing, product promotions and merchandising. The sales team was dispersed across the country, making it ideal for determining whether the portal would succeed in bridging geographic boundaries when it came to sharing internal information . Based on input from the pilot team, Marino’s group established three goals for the Frito-Lay portal: to streamline knowledge, exploit customer-specific data and foster team collaboration . He brought in Navigator Systems, a consultancy based in Dallas, which has worked with Frito-Lay in the past and had some experience building knowledge management portals. Navigator built a prototype in about three months using technologies previously approved by Frito-Lay’s IS department, including Lotus Domino, BusinessObjects’ WebIntelligence, Java and IBM’s DB2 database. Since there was no advanced search engine in use at the company, Navigator’s consultants recommended a tool called Autonomy, a natural language search engine that allows users to search information in different repositories such as intranet sites, PowerPoint presentations and spreadsheets, says Todd Price, the principal consultant at Navigator who worked on the implementation. "The search engine enabled the person to get to all the disparate data sets through one view," explains Marino. Marino and Price essentially had to start from scratch when it came to populating the portal. "Never before at Frito-Lay had they tried to capture expertise systematically in one place," notes Price. Marino and Price did an audit within the company and then created expertise profiles on the portal so that sales staff in the field would have an easy way to learn who’s who at headquarters in Plano . That way, people who have expertise in areas such as promotion planning, activity planning, costing or new product announcements can be readily tracked down and contacted for information . "In a large organization, that’s critical, because there’s a wealth of knowledge. But for someone new in the field it takes a lot of tries to figure out who they are," Price says. Security was also a big concern because the pilot team would be working with confidential client information. The particular customer supported by the pilot team "had custom information about sales performance that they shared with members of the Frito-Lay team, but we were contracted not to let that information get outside the team that worked with that customer," says Marino. His group built the portal so that different sections of it were password-protected, ensuring that only the pertinent users could get to the confidential information . The portal went live in January 2000. Since then, three additional sales teams, or customer communities as they are called internally, have been given access to the portal with different content—including research abstracts and what Marino calls performance scorecards, which evaluate account performance. "If somebody in sales or market research did a study in a particular area like private-label trends, [the user] would be able to click to that abstract and get a summary of that study." Users access the portal, known as the Customer Community Portal (CCP), through a Netscape Navigator browser and enter their name and password on the Frito-Lay intranet. Results The CCP has paid off with increased sales. "What we expected to see was that the pilot team would outperform others in terms of sales and profitability," Marino says. While he declined to give figures, he says the test team doubled the growth rate of the customer’s business in the salty snack category. "The retailer is happy because they’re doing more business in their market, and we’re doing business at a faster growth rate with this customer than with other customers," Marino says. It also made the sales team happier. For example, the pilot team members reside in 10 different cities, so "the tool has become extremely valuable for communication" and helps cut down on travel, says Joe Ackerman, a customer team leader in the sales division based in Portland, Ore. A year after implementing the portal, the pilot group has been able to share documents concurrently instead of having to send faxes around the country to different offices. "We have to manipulate large amounts of data, and now we can look at it online versus having to have somebody physically travel to the retail customer. It’s almost a distance learning tool as much as anything else," he says. The CCP has also helped foster a sense of camaraderie and relationship building . For example, the portal homepage lists the team members’ birthdays. People can also share best practices—on anything under the sun. If someone developed an effective sales presentation for a potential customer in Boston, a salesperson in San Francisco could co-opt the information. Salespeople can also find the latest news about their customers, and there’s an automatic messaging feature that informs team members who is online . For Ackerman, the portal has also been an invaluable tool for helping him assess employee skill sets, because each salesperson is required to catalog his or her strengths and areas of expertise. "As a team leader, it helps me analyze where people’s gaps might be without having to travel to another member’s location ," he says. The portal has also helped boost employee retention rates , says Ackerman. Turnover used to be terrible, he says, because salespeople felt pressured to find vital information and communicate with the rest of the team. Marino adds that salespeople felt frustrated and disconnected because there was no way to efficiently collaborate with the rest of their group unless they flew into a central location. Since the portal has been in place, not one person on the 15-member team has left. Part of that can directly be attributed to the portal, says Ackerman, "because it helps build the connection ." In company surveys, salespeople previously complained about geographic constraints and how they didn’t feel connected and part of a team, he says. The portal has proven so successful that its use has now become a PepsiCo initiative, says Marino. That means it will soon have added functionality so that employees across all three divisions—including Tropicana—can take advantage of product performance information on a jointly shared customer like a supermarket, he says. Marino says the different PepsiCo divisions will have the ability to copromote and comerchandise multiple products that are consumed together—such as carbonated beverages and salty snacks—to drive greater sales internally, naturally and for its customer. That’s talking more than just peanuts.

Kesimpulan:

Kasus Frito Lay ini berawal dari kesadaran vice president of customer development Frito-Lay, Mike Marino, akan tersebarnya tim penjualan produk Frito–Lay yang ada di berbagai wilayah. Mike menyadari bahwa untuk meningkatkan angka penjualan, serta nilai produk, dibutuhkan suatu sistem yang mampu menampung dan mengintegrasikan berbagai keunggulan dari masing-masing cabang, ke dalam suatu sistem yang terpusat. Sistem terpusat ini berupa sebuah Portal Knowledge Management via internet yang dapat diakses oleh seluruh cabang. Meskipun dapat diakses oleh seluruh cabang, informasi yang dapat digali, dari portal Km tersebut, dibatasi agar hanya data yang berkaitan dengan kebutuhan cabang tersebut yang dapat diakses. Sebagai contoh, ketika cabang dari wilayah A membutuhkan laporan kinerja keuangan dari cabang X. Maka, hanya laporan kinerja keuangan cabang X itu saja yang dapat diakses. Cabang A tidak diperkenankan untuk membongkar informasi-informasi lain yang tidak berhubungan dengan yang dibutuhkan. Pengamanan portal ini salah satunya dilakukan lewat penerapan password, yang mencegah orang yang tidak berkepentingan mengakses informasi rahasia. Portal ini juga berguna untuk memberikan arahan bagi orang-orang yang masih baru, agar dapat mengetahui tugas-tugas dan pekerjaan mereka di bidang yang baru tersebut.

Sejak diimplementasikan pada Januari 2000, portal online tersebut telah memberikan banyak manfaat bagi Frito-Lay. Diantaranya adalah,

• Mampu menjadi sebuah alat pembelajaran jarak jauh bagi para karyawan. Portal ini juga mampu membangun hubungan baik diantara para karyawan.
• Para penggunanya dapat saling membagikan pengalaman mereka tentang best practice yang mereka miliki di suatu bidang kepada karyawan lain.
• Para sales dapat mengetahui informasi terkini dari konsumen mereka, dan dikirimi pesan otomatis yang menginformasikan member team lain yang sedang online.
• Portal ini juga menjadi suatu alat pengukuran terhadap kinerja karyawan. Karena setiap karyawan diharuskan untuk menuliskan keahlian dan keunggulan yang mereka miliki di area tertentu. Dengan demikian, pimpinan divisi dapat menugaskan karyawan tertentu yang memiliki keahlian khusus, untuk membantu karyawan lain yang kurang ahli di bidang tersebut.

(http://www.providersedge.com/docs/km_articles/The_Knowledge_Crunch.pdf)

a point of view of Steve Ellis, a Knowledge Management Practitioner in HSBC,

Seperti banyak organisasi lain, HSBC selalu mengelola pengetahuan, hanya saja hal tersebut tidaklah semudah yang dibicarakan. Tetapi, bahkan jika perusahaan tersebut dapat menyediakan modal terhadap pemenuhan teknologi yang tersedia sekarang, pengembangan dan penyebaran pengetahuan itu sendiri secara keseluruhan barulah merupakan sebagian, bahkan seperempat bagian dari keseluruhan masalah. Bekerja secara efektif dan pintar dalam sebuah “Lingkungan Berbasis Pengetahuan” yang baru sangatlah berpusat pada pola pikir dari para pekerja dan manager mereka sebagaimana pula menyangkut perangkat-perangkat lunak yang menawarkan puncak pencapaian dalam pekerjaan bersama. KM belumlah mencapai banyak kesuksesan dalam penerapannya di dunia jasa keuangan, dimana dasar dari pengembangan bisnis apapun haruslah jelas. Inilah alasan mengapa penerapan KM di berbagai macam organisasi dapat dikatakan masih disebut sebagai baru, meskipun prinsip-prinsip di dalamnya tidak lagi baru.

Pada tahun 2002, HSBC membuat sebuah Tim Spesialis kecil KM yang terletak di dalam fungsi HR yang telah diperbarui. Sebagai catatan, perlu diingat bahwa HSBC adalah sebuah raksasa dalam bidang keuangan dunia, dengan berada di urutan kedua dunia setelah CitiGroup, mempekerjakan lebih dari 250.000 orang di seluruh dunia di 80 negara, dengan tradisi sukses yang telah mengakar sepanjang 150 tahun terakhir.

Tidak seperti beberapa organisasi yang telah dikenal sukses dalam pengembangan KM-nya, HSBC bukanlah sebuah organisasi yang berada dalam situasi krisis, yang menggunakan KM untuk mencari jalan keluar dari permasalahannya. KM pada HSBC jauh lebih sulit diterapkan: harus memperbarui sebuah ‘mesin’ yang telah bekerja dengan sangat baik yang telah menghasilkan 6 miliar dollar keuntungan sebelum pajak pada perhitungan terakhir. Perusahaan manapun yang berskala sebesar HSBC tentunya akan memiliki begitu banyak potensi yang terangkum pada kebijakan kolektif pada lingkungan kerja global-nya, sebuah area dimana KM seharusnya mempunyai sebuah kontibusi besar.

Satu tahun pelaksanaan, dan unit tidak ada lagi, korban dari re-organisasi yang lebih jauh. Hal ini bukanlah untuk menyatakan bahwa organisasi telah berhenti berkecimpung di dalam KM atau bahwa kebutuhan akan peningkatan pengetahuan-aktivitas telah berlalu. Kebutuhan untuk menghubungkan secara efektif hal-hal tersebut dengan masalah-masalah yang terdapat solusinya berlanjut, tetapi strategi untuk menjalankan KM melalu unit yang otonomi telah mati.

Kesuksesan didapat dalam waktu singkat jika unit KM telah siap secara penuh dan mampu berjalan, termasuk pengenalan dan pengembangan terhadap sebuah Grup E-directory, memulai pengenalan dari pengusaan terhadap alat-alat elektronik. Juga ditetapkan audit pengetahuan yang pertama kali dan dikenalkan beberapa proyek akuisisi pengetahuan untuk meminimalkan resiko bisnis dan perusahaan. Semua hal tersebut menuntun kepada peningkatan secara signifikan terhadap isu-isu KM.

Proses audit pengetahuan diadopsi dari pola berbasis interview/wawancara dan mengikutsertakan pemetaan pengetahuan secara hati-hati dan penanganan pendataan pengetahuan kunci yang berbeda-beda di setiap unit bisnis. Rahasia sesungguhnya dari kesuksesan KM terdapat pada integrasi dari pendekatan KM dan prosesnya dengan kebutuhan bisnis yang murni. Sebagai konsekuensinya, proyek ini tidak membutuhkan kampanye panjang untuk memperoleh dukungan.

Knowledge-acquisition projects (Kaps) atau Proyek akuisisi pengetahuan terus digunakan untuk mengambil pengalaman dan kebijaksanaan dari para “senior” sebelum mereka meninggalkan bisnis, ke dalam sebuah database yang dapat diakses sehingga memory perusahaan tetap segar dan baru. Dalam sebuah organisasi seluas HSBC, tindakan meminta orang-orang yang senior untuk men-upload materi pembelajaran yang telah mereka ambil selama karier mereka yang luar biasa, membuat mereka merasa dihargai. Dan jika hal tersebut tidak cukup, hal tersebut mungkin saja membantu bagi mereka yang tertinggal dalam organisasi, untuk belajar lebih cepat.

Sisi buruknya, unit tersebut tidak dapat menerjemahkan manfaat besar dari tool dan teknik di dalam KM menjadi konsep yang cukup dapat dimengerti dimana kultur konservatif di dalam organisasi dapat menggenggamnya. Secara khusus, usaha untuk menanamkan kebutuhan akan pengukuran modal intelektual dan pelaporan, hanya sampai pada telinga yang tuli, dimana sebagian besar eksekutif mempercayai bahwa mereka telah memiliki modal cukup untuk melakukan pengukuran. Sebagai tambahan, tekanan terasa di dalam aspek paling komersil dari organisasi untuk menciptakan atau mendapatkan hasil-hasil menguntungkan pada kuartal ini juga, bukan dalam jangka waktu 3 tahun, merupakan rintangan utama terhadap proyek KM skala besar di mana masa penerapan bisa saja hingga 3 sampai 5 tahun.

Larangan untuk Organisasi Besar

Terdapat cakupan luas daru faktor-faktor yang terlarang untuk dilakukan oleh pelaksana KM. Masalah pertama kadangkala meliputi tingkat kecurigaan yang tinggi dan bahkan kurangnya rasa mengerti dari beberapa manager senior yang bukan berbasis KM. Sebuah fungsi KM yang baru akan banyak menghabiskan energi pada tahap awal dengan menjelaskan apa itu KM. Kami menyiarkan brosur internal KM untuk menyelesaikan masalah ini, diman terdapat sukses besar dalam menciptakan kepedulian. Bersiap dengan jawaban untuk model-model pertanyaan yang mungkin terlontar dari mereka yang tidak terlalu menyambut KM. Di antaranya adalah:

• Tidakkah KM sama saja dengan hal yang biasanya, tetapi lebih bagus saja?
• KM memang sangat bagus, tapi siapa yang akan mengucurkan dana?
• KM berarti melakukan pekerjaan tambahan yang lebih banyak, dimana kita harus mendapatkan sumberdaya untuk mengatasi tambahan pekerjaan ini?
• Apa saja penghematan yang setara dengan pegawai full-time yang dapat kamu hasilkan jika kita menerapkan KM di departement ini?

Larangan kedua adalah perspektif jangka pendek yang sekarang ini menyebar di banyak organisasi komersil. Ini berarti bahwa banyak investasi besar di dalam program KM gagal melewati gerbang permulaan, sebagaimana ketika mereka tidak memenuhi kriteria yang dibutuhkan oleh mereka untuk menunjukkan pengembalian positif dari investasi dalam tempo satu tahun .

Hambatan terakhir untuk KM di dalam organisasi besar adalah kultur . Pada aspek inilah, hasil-hasil potensial dari praktek KM yang baik dapat berbenturan dengan lingkungan yang akan diimplementasikan tersebut. KM yang baik seharusnya menciptakan knowledge dan kemampuan untuk menciptakan keputusan berdasarkan knowledge tersebut.

Mengelola Faktor-faktor Pembatas

Setiap gejala penyakit memerlukan penanganan yang berbeda. Kunci dari penggunaan KM sebagai suatu solusi bagi masalah di perusahaan adalah, “Buatlah orang mengerti akan manfaat dari KM dan apa yang membuat KM tersebut menjadi begitu berguna.”

Mengatasi masalah yang ada dalam perspektif jangka pendek membutuhkan sebuah pemikiran yang cermat karena anda tahu bahwa manfaat mendasar dari KM tidak akan muncul dalam tempo satu tahun saja. Anda memerluka sebuah indikator yang dapat digunakan untuk menampilkan dan mengukur proses selama KM tersebut diimplementasikan. Contoh-contoh sarana yang dapat dijadikan pengukuran proses yang telah dihasilkan oleh KM misalnya, testimonial atau kesan dan pesan dari konsumen, atau informasi mengenai seberapa besar penghematan dari biaya yang dikeluarkan yang berkaitan langsung dengan kehadiran KM.

Kultur yang bersahabat terhadap Knowledge

Fitur utama dari KM adalah mengenai Kepercayaan. Jika saya tidak dapat mempercayai anda, saya tidak akan membagi pengetahuan saya kepada anda, dan saya tentu saja tidak akan bereaksi terhadap pengetahuan yang anda bagikan kepada saya.

Bekerja di dalam kepercayaan adalah berarti kemauan untuk meminta bantuan. Kami menemukan contoh beberapa orang yang mau untuk menjawab pertanyaan, tetapi kekurangan kemauan untuk menanyakan pertanyaan yang akan mengurangi tekanan dari eksekutif. Sekali lagi, kultur haruslah membantu orang untuk mengakui kegagalan dan meminta bantuan ketika mereka membutuhkannnya.

Sebuah indikasi dari kultur yang bersahabat terhadap KM adalah ketika bagian SDM terikat erat dengan aktifitas-aktifitas KM, seperti berbagi dan membangun knowledge . Untuk saya, KM yang efektif bukanlah hanya tentang membagi pengetahuan, KM juga berkisar tentang mengerjakan tugas-tugas dan pekerjaan dalam cara yang berbeda, sebagai hasil dari pengetahuan yang dibagikan. Sebuah kultur organisasi yang terbuka terhadap perubahan dan inovasi sangatlah penting.

Faktor-Faktor Penting untuk Kesuksesan KM

Jika anda tidak dapat merubah kultur pada perusahaan dan anda telah menemukan faktor-faktor ancaman terhadap pelaksanaan KM, anda perlu mengikutsertakan para karyawan senior. Dan janganlah khawatir apabila mereka tidak mengerti. Akan datang masanya, ketika mereka akhirnya dapat mengerti manfaat KM dan menggunakannya untuk kebaikan mereka sendiri. Jika anda percaya terhadap KM yang dibangun, anda tahu bahwa suatu saat KM tersebut pasti akan berjalan.

Jangan terlalu khawatir tentang target yang diterapkan untuk KM, berfokuslah pada target bisnis yang berkaitan dengan KM tersebut. Bila KM telah mampu diimplementasikan dengan baik, perlahan-lahan target yang ditetapkan sebelumnya akan tercapai juga, dan umumnya berjalan beriringan dengan proses bisnis yang berjalan lebih positif dan efisien.

Faktor lain yang juga perlu diperhatikan adalah, “Jangan tertipu dengan teknologi”. KM yang baik bukanlah didasarkan pada teknologi yang canggih saja, tetapi lebih didasarkan kepada kebiasaan. Teknologi mungkin dapat membuat aplikasi KM terlihat cantik, tetapi di atas semua itu, kembali lagi bergantung kepada masing-masing orangnya.

W3: Sejarah, Visi dan Misi Kacey Fine Furniture

Kacey Fine Furniture

Didirikan oleh Jack Barton, Kacey Fine Furniture berdiri pada tahun 1965 di Denver, Colorado.

Company Profile Kacey Fine Furniture

Kacey Fine Furniture menawarkan pilihan furniture dan perabot rumah terbaik di negara bagian Colorado sejak 1965. Anda ingin renovasi seluruh isi rumah, dekorasi kamar atau hanya mencari sebuah kamar makan, kamar tidur, ruang sofa, kursi, recliner, atau hanya membetulkan sofa, sekat ruangan, karya seni yang mahal, dekorasi dinding home teather, pusat hiburan, kasur, meja ruang tamu, lampu, frame karya seni, perabot rumah kantor, atau aksesoris unik, kami menawarkan pilihan furniture yang berkualitas dan unggul, desain interior, perencanaan dekorasi lantai dan membantu anda menemukan perabot di mana saja. Kami menawarkan harga kompetitif, harga rendah dan termutah dari semua yang anda beli dari kami. Kami beroperasi lima toko furnitur yang cantik terletak di Colorado Denver Metro di seluruh daerah maupun di Summit County. Toko kami terletak di pusat kota Denver, Lakewood, Littleton, Parker dan Frisco, Colorado.

Visi dan Misi

Visi:

o Menjadi pemimpin dalam persaingan pasar furniture di Denver.

Misi

• Menghasilkan produk furniture yang berkualitas unggul.

• Mempertahankan celah pasar yang ada dan membuka peluang pasar baru

W5: Whole Problem Case

Secara umum, dapat disimpulkan bahwa masalah dan kesulitan yang dihadapi oleh Kacey Fine Furniture (KFF), dapat dibagi ke dalam beberapa masa dan periode waktu.

Periode 1950-1960an:

Pendiri KFF, Jack Barton, merumuskan visi jangka panjang dari KFF dengan merubah namanya yang sebelumnya Kacey Linoleum King, menjadi Kacey Fine Furniture dengan tujuan untuk menciptakan suatu konsep produk furnitur yang berkualitas. Permasalahan utama pada masa itu adalah, bahwa perusahaan tersebut belum berkembang begitu pesat, dengan hanya mempekerjakan 2 orang sales dan seorang sopir sebagai karyawan, serta menggunakan mobil pribadi Jack untuk mengantarkan pesanan barang yang kadangkala berjumlah 5-6 pesanan per hari.

Tahun 1976:

Pergantian kepemimpinan dari generasi Jack Barton kepada anaknya, Leslie dan suaminya Sam Fishbein.

Periode 1980:

Periode 1980-an adalah masa-masa ekspansi bagi KFF.

1981: Leslie dan Sam membuka toko seluas 600 m² di Frisco

1982: Pada December 1982, KFF berpindah lokasi karena gedung yang akan mereka tempati akan dijual dan pemiliknya yang lama telah meninggal. Mereka lalu menemukan lokasi baru yang terletak hanya beberapa blok dari lokasi yang lama dengan sebuah gedung pada lokasi itu seluas 6000 m². Namun permasalahan yang terjadi berikutnya adalah, dengan kepindahan ke gedung baru, dibutuhkan masa transisi, dan selama masa transisi ini, jadwal-jadwal penting harus tertunda dan sirkulasi komisi untuk sales pun terggangu. Beberapa karyawan yang karyawan yang khawatir dengan ini keluar dari perusahaan.

1983: Membuka toko seluas 2700 m² di sebelah barat laut kawasan pinggiran Lakewood.

1984: Meminjam area seluas 1,1 hektar bekas dari pabrik karet Gates untuk digunakan sebagai gudang.

1980an: Masalah kembali muncul sebagai akibat dari perlambatan ekonomi dunia yang turut menyebabkan permintaan konsumen akan furnitur menurun.

1990: Leslie dan Sam menjual rumah mereka dan bekerja tanpa digaji untuk menghindari status “perumahan” bagi karyawan mereka.

1987-1989: Aset perusahaan pada 1987 bernilai sekitar US$ 14 juta, dua tahun sesudahnya turun menjadi US$ 12 juta. Hal ini diduga diakibatkan karena para karyawan di dalam perusahaan tidak mau mengambil inisiatif dan tanggung jawab lebih. Semua masalah ditimpakan kepada manager atau Leslie dan Sam sehingga pada akhirnya membuat karyawan menjadi tidak produktif dan perusahaan mengalami stagnasi.

Periode 1990:

Pada tahun 1992, Leslie mengikuti seminar yang diadakan Jack Stack dan menerapkan suatu metode yang dicetuskan oleh Stack, The Great Game of Business , ke dalam perusahaan mereka. Pada intinya, metode ini berpusat pada suatu konsep sistem management terbuka dimana setiap orang di dalam perusahaan menjalankan misi yang sama terhadap rencana perusahaan. Dengan berlandaskan metode ini, perusahaan mengajarkan seluruh karyawannya laporan arus kas, laporan keuangan, dan neraca lajur yang sesuai dengan level pendidikan dan pengertian mereka. Karyawan diikutsertakan ke dalam pengambilan keputusan di berbagai level di dalam perusahaan.

Dengan konsep ini, perusahaan menciptakan suatu pengertian kepada karyawan bahwa, “inilah perusahaan di mana anda bekerja. Dengan inilah anda akan mempengaruhi orang-orang di sekeliling anda, dengan inilah anda akan membuat keputusan dan tanggung jawab tetapi, untuk membuat keputusan tersebut, tentunya anda harus lebih dulu memiliki sumber informasi yang cukup untuk mendukung terjadinya pengambilan keputusan.”

1995-1996:

Pada April 1995, Entertainment Development Group (EDG) dan United artist Theatre Circuit merencanakan pembangunan teater dan kompleks hiburan di area seluas 7400 m² di sebelah tenggara areal Lower Downtown (LoDo). Satu bulan berikutnya Ascent Entertainment Group membeli tim NHL, Quebec Nordiques dan merubah namanya menjadi Colorado Avalanche. Tim ini kemudian meraih sukses dengan melaju ke babak play-off pada liga baseball musim 1996, menjadikan stadion kandang mereka selalu penuh didatangi suporter sepanjang bulan april-mei.

Kedua hal di atas, rencana pembangunan teater dan kesuksesan tim NHL, Colorado Avalanche melaju ke babak play-off, tampaknya tidak berhubungan dengan kondisi Kacey Fine Furniture. Namun, yang terjadi adalah sebaliknya. Kedua hal tersebut sangat berkaitan erat dengan masa-masa suram yang dialami oleh KFF pada periode pertengahan 1990-an. Dengan adanya rencana pembangunan gedung teater dan kompleks tempat hiburan, disertai dengan penuhnya kapasitas stadion Coors Field (kandang dari tim Colorado Avalanche) yang terletak satu mil di sebelah utara toko KFF, hal ini ternyata menimbulkan masalah serius bagi KFF. Area Lower Downtown (LoDo) atau pusat kota yang tadinya merupakan kawasan komersial berbiaya sewa rendah, secara serta-merta berubah menjadi kawasan bisnis elit dengan biaya sewa tinggi, yang diikuti dengan meningkatnya berbagai macam aktivitas pembangunan di sekitar area itu, tidak terkecuali pembangunan perumahan. Dengan dibangunnya banyak perumahan di area tersebut, seharusnya merupakan keuntungan bagi KFF karena dapat lebih mudah memasarkan produknya dan jumlah konsumen yang potensial pun jadi lebih banyak. Tapi yang terjadi justru adalah sebaliknya, jumlah konsumen yang datang ke KFF mengalami penurunan semenjak didirikannya Coors Field pada 1995 . Semua orang yang datang ke pusat kota bermaksud untuk menonton pertandingan baseball atau hockey di Coors Field. Dengan kapasitas Coors Field yang berjumlah 50200 orang, setiap minggunya ada ribuan orang dan mobil yang datang dan keluar memasuki pusat kota untuk menonton pertandingan baseball atau hockey . Dengan kondisi seperti ini, jalanan mengalami kemacetan dan ketiadaan lokasi parkir. Kemacetan dan ketiadaan tempat parkir yang memadai inilah, yang membuat orang-orang menjadi malas berbelanja di pusat-pusat pertokoan di pusat kota, termasuk di toko KFF.

Seakan belum cukup, Dewan kota merencanakan pembangunan stadion basket yang baru dan menandatangani kontrak kerjasama dengan PepsiCo. Pembangunan stadion sendiri diperkirakan akan menelan biaya senilai US$ 132 juta. Pembangunan rencananya akan dimulai pada tahun 1996 dan akan memakan waktu 2 tahun.

Dengan pembangunan stadion baru ini, diperkirakan akan semakin mempersulit dan mematikan toko-toko dan bisnis yang ada di pusat kota seperti Kacey Fine Furniture dikarenakan kepadatan lalu lintas dan kesulitan tempat parkir.

W7: Company In Globalize Economy

Posisi Kacey Fine Furniture dalam lingkungan ekonomi global adalah dengan menjadi produsen furniture terbesar ke-4 di Denver setelah American Furniture Warehouse, Weberg Furniture, dan Homestead House.

Posisi Kacey Fine Furniture dalam peta persaingan perusahaan furniture di Denver adalah dengan menyasar konsumen kelas menengah dan menengah-ke atas dan berfokus utama pada kualitas model produk dan jasa yang ditawarkan . Posisi tersebut mirip dengan posisi pasar dari Homestead House. Sementara 2 pesaing besar lainnya, American Furniture Warehouse dan Weberg Furniture cenderung untuk menawarkan varian produk dengan harga lebih terjangkau dan produk dengan kualitas lebih rendah, yang tentunya ditawarkan kepada konsumen dengan daya jangkau lebih rendah. Dibandingkan pesaing-pesaingnya yang sama-sama memiliki lokasi toko yang tersebar di berbagai wilayah, Kacey Fine Furniture mempunyai keunggulan tersendiri dengan memiliki toko utama yang terletak di pusat kota.

Important knowledge in Company

Salah satu faktor yang menjadikan Kacey Fine Furniture dapat bertahan sejak didirikan pada tahun 1960-an dan bahkan terus berkembang sampai menjadi perusahaan furniture nomor 4 di Denver, adalah karena mereka memperhatikan dengan seksama aspek knowledge atau pengetahuan yang terdapat di dalam dan luar perusahaan.

Informasi dan pengetahuan tersebut antara lain:

• Dari dalam perusahaan:

# Informasi pertumbuhan penjualan periodik

# Data-data mengenai ketersediaan produk

# Informasi mengenai muatan barang yang akan dikirimkan

• Dari luar perusahaan:

# Informasi pembelian dan trend penjualan produk berdasarkan jenis, corak, warna, serta kisaran harga dari produk-produk yang telah berhasil terjual

# Semua informasi pemesanan, termasuk persediaan barang, pembelian dan profil pembeli

Semua informasi diatas dianalisa dan diteliti secara. Selanjutnya informasi yang telah diteliti tersebut akan disimpan dan dimanfaatkan sewaktu-waktu di masa depan apabila menghadapi pembeli yang sama atau metode pembelian yang sama. Tidak terlupakan juga, semua faktor informasi tersebut akan menjadi tidak berguna apabila tidak ditunjang oleh sales yang kompeten dan mampu menjunjung tinggi kepuasan pelanggan. Oleh sebab itu, Sam Fishbein, salah satu pimpinan Kacey Fine, menyatakan demikian, “Setiap orang mencari produk yang tepat, tetapi ketika pelayanan tidak terdapat di dalamnya, harga menjadi tidak relevan.” Pendapat tersebut dapat diartikan bahwa faktor pelayanan turut pula memegang peranan penting yang menentukan konsumen untuk membeli produk selain faktor harga.

Posisi Kacey Fine Furniture dalam lingkungan ekonomi global adalah dengan menjadi produsen furniture terbesar ke-4 di Denver setelah American Furniture Warehouse, Weberg Furniture, dan Homestead House.

Posisi Kacey Fine Furniture dalam peta persaingan perusahaan furniture di Denver adalah dengan menyasar konsumen kelas menengah dan menengah-ke atas dan berfokus utama pada kualitas model produk dan jasa yang ditawarkan . Posisi tersebut mirip dengan posisi pasar dari Homestead House. Sementara 2 pesaing besar lainnya, American Furniture Warehouse dan Weberg Furniture cenderung untuk menawarkan varian produk dengan harga lebih terjangkau dan produk dengan kualitas lebih rendah, yang tentunya ditawarkan kepada konsumen dengan daya jangkau lebih rendah.

Dibandingkan pesaing-pesaingnya yang sama-sama memiliki lokasi toko yang tersebar di berbagai wilayah, Kacey Fine Furniture mempunyai keunggulan tersendiri dengan memiliki toko utama yang terletak di pusat kota.

Important knowledge in Company

Salah satu faktor yang menjadikan Kacey Fine Furniture dapat bertahan sejak didirikan pada tahun 1960-an dan bahkan terus berkembang sampai menjadi perusahaan furniture nomor 4 di Denver, adalah karena mereka memperhatikan dengan seksama aspek knowledge atau pengetahuan yang terdapat di dalam dan luar perusahaan.

Informasi dan pengetahuan tersebut antara lain:

• Dari dalam perusahaan:

# Informasi pertumbuhan penjualan periodik

#Data-data mengenai ketersediaan produk

# Informasi mengenai muatan barang yang akan dikirimkan

• Dari luar perusahaan:

# Informasi pembelian dan trend penjualan produk berdasarkan jenis, corak, warna, serta kisaran harga dari produk-produk yang telah berhasil terjual

# Semua informasi pemesanan, termasuk persediaan barang, pembelian dan profil pembeli

Semua informasi diatas dianalisa dan diteliti secara. Selanjutnya informasi yang telah diteliti tersebut akan disimpan dan dimanfaatkan sewaktu-waktu di masa depan apabila menghadapi pembeli yang sama atau metode pembelian yang sama. Tidak terlupakan juga, semua faktor informasi tersebut akan menjadi tidak berguna apabila tidak ditunjang oleh sales yang kompeten dan mampu menjunjung tinggi kepuasan pelanggan. Oleh sebab itu, Sam Fishbein, salah satu pimpinan Kacey Fine, menyatakan demikian, “Setiap orang mencari produk yang tepat, tetapi ketika pelayanan tidak terdapat di dalamnya, harga menjadi tidak relevan.” Pendapat tersebut dapat diartikan bahwa faktor pelayanan turut pula memegang peranan penting yang menentukan konsumen untuk membeli produk selain faktor harga.

Secara umum, dapat disimpulkan bahwa masalah dan kesulitan yang dihadapi oleh Kacey Fine Furniture (KFF), dapat dibagi ke dalam beberapa masa dan periode waktu.

Periode 1950-1960an:

Pendiri KFF, Jack Barton, merumuskan visi jangka panjang dari KFF dengan merubah namanya yang sebelumnya Kacey Linoleum King, menjadi Kacey Fine Furniture dengan tujuan untuk menciptakan suatu konsep produk furnitur yang berkualitas. Permasalahan utama pada masa itu adalah, bahwa perusahaan tersebut belum berkembang begitu pesat, dengan hanya mempekerjakan 2 orang sales dan seorang sopir sebagai karyawan, serta menggunakan mobil pribadi Jack untuk mengantarkan pesanan barang yang kadangkala berjumlah 5-6 pesanan per hari.

Tahun 1976:

Pergantian kepemimpinan dari generasi Jack Barton kepada anaknya, Leslie dan suaminya Sam Fishbein.

Periode 1980:

Periode 1980-an adalah masa-masa ekspansi bagi KFF.

1981: Leslie dan Sam membuka toko seluas 600 m² di Frisco

1982: Pada December 1982, KFF berpindah lokasi karena gedung yang akan mereka tempati akan dijual dan pemiliknya yang lama telah meninggal. Mereka lalu menemukan lokasi baru yang terletak hanya beberapa blok dari lokasi yang lama dengan sebuah gedung pada lokasi itu seluas 6000 m². Namun permasalahan yang terjadi berikutnya adalah, dengan kepindahan ke gedung baru, dibutuhkan masa transisi, dan selama masa transisi ini, jadwal-jadwal penting harus tertunda dan sirkulasi komisi untuk sales pun terggangu. Beberapa karyawan yang karyawan yang khawatir dengan ini keluar dari perusahaan.

1983: Membuka toko seluas 2700 m² di sebelah barat laut kawasan pinggiran Lakewood.

1984: Meminjam area seluas 1,1 hektar bekas dari pabrik karet Gates untuk digunakan sebagai gudang.

1980an: Masalah kembali muncul sebagai akibat dari perlambatan ekonomi dunia yang turut menyebabkan permintaan konsumen akan furnitur menurun.

1990: Leslie dan Sam menjual rumah mereka dan bekerja tanpa digaji untuk menghindari status “perumahan” bagi karyawan mereka.

1987-1989: Aset perusahaan pada 1987 bernilai sekitar US$ 14 juta, dua tahun sesudahnya turun menjadi US$ 12 juta. Hal ini diduga diakibatkan karena para karyawan di dalam perusahaan tidak mau mengambil inisiatif dan tanggung jawab lebih. Semua masalah ditimpakan kepada manager atau Leslie dan Sam sehingga pada akhirnya membuat karyawan menjadi tidak produktif dan perusahaan mengalami stagnasi.

Periode 1990:

Pada tahun 1992, Leslie mengikuti seminar yang diadakan Jack Stack dan menerapkan suatu metode yang dicetuskan oleh Stack, The Great Game of Business , ke dalam perusahaan mereka. Pada intinya, metode ini berpusat pada suatu konsep sistem management terbuka dimana setiap orang di dalam perusahaan menjalankan misi yang sama terhadap rencana perusahaan. Dengan berlandaskan metode ini, perusahaan mengajarkan seluruh karyawannya laporan arus kas, laporan keuangan, dan neraca lajur yang sesuai dengan level pendidikan dan pengertian mereka. Karyawan diikutsertakan ke dalam pengambilan keputusan di berbagai level di dalam perusahaan.

Dengan konsep ini, perusahaan menciptakan suatu pengertian kepada karyawan bahwa, “inilah perusahaan di mana anda bekerja. Dengan inilah anda akan mempengaruhi orang-orang di sekeliling anda, dengan inilah anda akan membuat keputusan dan tanggung jawab tetapi, untuk membuat keputusan tersebut, tentunya anda harus lebih dulu memiliki sumber informasi yang cukup untuk mendukung terjadinya pengambilan keputusan.”

1995-1996:

Pada April 1995, Entertainment Development Group (EDG) dan United artist Theatre Circuit merencanakan pembangunan teater dan kompleks hiburan di area seluas 7400 m² di sebelah tenggara areal Lower Downtown (LoDo). Satu bulan berikutnya Ascent Entertainment Group membeli tim NHL, Quebec Nordiques dan merubah namanya menjadi Colorado Avalanche. Tim ini kemudian meraih sukses dengan melaju ke babak play-off pada liga baseball musim 1996, menjadikan stadion kandang mereka selalu penuh didatangi suporter sepanjang bulan april-mei.

Kedua hal di atas, rencana pembangunan teater dan kesuksesan tim NHL, Colorado Avalanche melaju ke babak play-off, tampaknya tidak berhubungan dengan kondisi Kacey Fine Furniture. Namun, yang terjadi adalah sebaliknya. Kedua hal tersebut sangat berkaitan erat dengan masa-masa suram yang dialami oleh KFF pada periode pertengahan 1990-an. Dengan adanya rencana pembangunan gedung teater dan kompleks tempat hiburan, disertai dengan penuhnya kapasitas stadion Coors Field (kandang dari tim Colorado Avalanche) yang terletak satu mil di sebelah utara toko KFF, hal ini ternyata menimbulkan masalah serius bagi KFF. Area Lower Downtown (LoDo) atau pusat kota yang tadinya merupakan kawasan komersial berbiaya sewa rendah, secara serta-merta berubah menjadi kawasan bisnis elit dengan biaya sewa tinggi, yang diikuti dengan meningkatnya berbagai macam aktivitas pembangunan di sekitar area itu, tidak terkecuali pembangunan perumahan. Dengan dibangunnya banyak perumahan di area tersebut, seharusnya merupakan keuntungan bagi KFF karena dapat lebih mudah memasarkan produknya dan jumlah konsumen yang potensial pun jadi lebih banyak. Tapi yang terjadi justru adalah sebaliknya, jumlah konsumen yang datang ke KFF mengalami penurunan semenjak didirikannya Coors Field pada 1995 . Semua orang yang datang ke pusat kota bermaksud untuk menonton pertandingan baseball atau hockey di Coors Field. Dengan kapasitas Coors Field yang berjumlah 50200 orang, setiap minggunya ada ribuan orang dan mobil yang datang dan keluar memasuki pusat kota untuk menonton pertandingan baseball atau hockey . Dengan kondisi seperti ini, jalanan mengalami kemacetan dan ketiadaan lokasi parkir. Kemacetan dan ketiadaan tempat parkir yang memadai inilah, yang membuat orang-orang menjadi malas berbelanja di pusat-pusat pertokoan di pusat kota, termasuk di toko KFF.

Seakan belum cukup, Dewan kota merencanakan pembangunan stadion basket yang baru dan menandatangani kontrak kerjasama dengan PepsiCo. Pembangunan stadion sendiri diperkirakan akan menelan biaya senilai US$ 132 juta. Pembangunan rencananya akan dimulai pada tahun 1996 dan akan memakan waktu 2 tahun.

Dengan pembangunan stadion baru ini, diperkirakan akan semakin mempersulit dan mematikan toko-toko dan bisnis yang ada di pusat kota seperti Kacey Fine Furniture dikarenakan kepadatan lalu lintas dan kesulitan tempat parkir.

Kacey Fine Furniture

Didirikan oleh Jack Barton, Kacey Fine Furniture berdiri pada tahun 1965 di Denver, Colorado.

Company Profile Kacey Fine Furniture

Kacey Fine Furniture menawarkan pilihan furniture dan perabot rumah terbaik di negara bagian Colorado sejak 1965. Anda ingin renovasi seluruh isi rumah, dekorasi kamar atau hanya mencari sebuah kamar makan, kamar tidur, ruang sofa, kursi, recliner, atau hanya membetulkan sofa, sekat ruangan, karya seni yang mahal, dekorasi dinding home teather, pusat hiburan, kasur, meja ruang tamu, lampu, frame karya seni, perabot rumah kantor, atau aksesoris unik, kami menawarkan pilihan furniture yang berkualitas dan unggul, desain interior, perencanaan dekorasi lantai dan membantu anda menemukan perabot di mana saja. Kami menawarkan harga kompetitif, harga rendah dan termutah dari semua yang anda beli dari kami. Kami beroperasi lima toko furnitur yang cantik terletak di Colorado Denver Metro di seluruh daerah maupun di Summit County. Toko kami terletak di pusat kota Denver, Lakewood, Littleton, Parker dan Frisco, Colorado.

Visi dan Misi

Visi:

1. • Menjadi pemimpin dalam persaingan pasar furniture di Denver.
     

Misi

• Menghasilkan produk furniture yang berkualitas unggul.

• Mempertahankan celah pasar yang ada dan membuka peluang pasar baru